▼五分鐘摘要

創新就是將新構想轉化為營收與獲利。只有當你把顧客當成老闆時，創新才有意義，你必須瞭解顧客理性與感性的需求，才有辦法想出能改善他們生活的新產品。如果你能讓潛在顧客積極參與新產品的研發過程，這些產品會理所當然地比你自己關在實驗室或研究單位裡發展出來的產品要來得更加成功。

◎舉幾個例子來說： 寶鹼在墨西哥市場的Downy衣物柔軟精，也是類似的例子。在2000年代初期，寶鹼的市占率不僅低，而且停滯不動。該公司針對目標客群加以研究，發現他們住處的自來水供應不穩定，使得洗衣變成了一件苦差事。於是寶鹼研發出一項新產品，讓洗衣更輕鬆、更省水。這種新的衣物柔軟精可以在洗衣的最後一道沖洗行程加入，用清水就可以同時沖洗掉洗潔劑和衣物柔軟精。這項名為「Downy一次沖」的產品在墨西哥消費市場一砲而紅，而寶鹼之所以能夠研發出這項產品，完全是因為該公司肯花時間找出，消費者使用現有產品時想要達到哪些目的，有哪裡還不滿意，然後再想出更好、更有效的方法來解決同樣的問題。

◎創新要件：支持創新的組織架構

大部分組織之所以無法不斷創新，最常見的原因有二，一是缺少持續的資金挹注，二是經理人專注於管理既有業務而沒有著手新的專案。要克服這些障礙，有很多具創意的構想可供你參考：

■「企業創新基金」，專門用於高風險、高報酬的創新概念，提供種子基金來推動創新專案，而且與營運事業單位的預算分開。

■「未來工作室」，專門尋找有潛力在未來創造新營收來源的投資機會。未來工作室所進行的計畫是由事業單位贊助，這樣到了商品化階段，該單位也能蒙其利。

■「新事業發展」團隊，專門針對特定的事業項目，如洗衣、家居清潔、肌膚保養等，創造出突破性、前瞻性的創新成果。這些團隊致力於創造管道，讓漸進式、突破性的創新源源不絕地湧現。

■「外部事業發展」，積極為寶鹼的各個事業單位找尋外部的創新機會。這個單位的工作是找出機會、加以評估，並與有意和寶鹼合作的外部單位進行協商。

■「創新熱區」，在其中模擬居家生活與店內購物的環境，由消費者身歷其境測試新構想，使得寶鹼能及早得知顧客對有潛力新構想的反應為何。

◎創新要件：獨特的核心優勢

當你決定要經營哪些領域之後，接下來便要將注意力擺在如何將你公司的獨特核心能力發揮到淋漓盡致。創新的組織會投入時間與金錢，使其核心能力更加穩固。寶鹼為了決定其核心優勢，先列出了約150項潛在優勢，然後歸納出5項明確的核心優勢：

1. 寶鹼對自己的顧客有深入的認識—每年投入超過2億美元，設法瞭解自己顧客的需求。

2. 寶鹼創立並打造永續品牌—到了2007年，寶鹼已經擁有23個市值達10億美元的品牌。

3. 寶鹼藉由與顧客和供應商的合作來創造價值—與零售商和供應鏈網絡建立了穩固的夥伴關係。

4. 寶鹼靈活利用其規模不斷學習—善於將某個市場中的構想和見解，善用在其他市場上。

5. 創新是寶鹼的活力泉源—不斷推出比所有競爭對手都更創新的新產品，也樂於和公司以外的創新者合作。

儘管上述各項優勢都非常有價值，但是當寶鹼將這些能力結合起來，讓該公司的營運模式更加有競爭力時，才顯現出真正的力量。就以寶鹼進入高級香水產業為例，寶鹼於1992年買下了旗下擁有Hugo Boss、Le Jardin、Laura Biagiotti、Otto Kern與Ellen Betrix等品牌的蜜絲佛陀。當寶鹼購併時，蜜絲佛陀是一家年營業額2億美元的企業。

寶鹼開始以下列幾種方式，將本身的競爭優勢運用在蜜絲佛陀上：

1. 寶鹼以其對顧客的瞭解來推動業績——靜下來仔細界定公司的品牌組合中各個香水品牌的目標消費群。傳統香水業者靠的是「製造商主導」的方法，由業者主導要推出哪些新產品，而寶鹼則轉為更貼近消費者導向，各品牌所推出的新產品都是根據顧客所提的建議。

2. 寶鹼大幅提升蜜絲佛陀旗下各品牌的價值——讓各品牌明顯差異化，並成長為全球性的品牌，緊密連結各品牌目標消費群的期望。

3. 寶鹼集中心力，主推少數幾項由顧客啟發創新的產品——通常包括了全新的香水、出眾的包裝、令人難忘的行銷，以及卓絕的顧客體驗。

4. 寶鹼與其零售夥伴緊密合作——不斷提供誘因吸引這些零售商的消費者上門，試用全年持續推出的新款香水。寶鹼不斷努力提供有話題性的事物，讓顧客更為熱中。

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