最終，格蘭仕找到了一個答案：“中國紅”。

◆以產品創新驅動行銷變革

在實施變革的兩年中，格蘭仕發生了許多變化，格蘭仕終於推出了自己的廣告，放棄了慣常採用的價格行銷手段，軟文宣傳也不再那麼霸道了。

格蘭仕對人事頻繁進行調整，從2004年到2006年，格蘭仕由內而外進行了徹底的改革。在組織結構上，格蘭仕從原材料供應、配件生產、整機組裝、國內外市場行銷等環節“裂變”出13個子公司，集團公司與這些子公司以資金為紐帶，實行企業內部的市場化運作。而組織結構的調整是為了更好地推進新戰略的實施。

2007年，格蘭仕執行總裁梁昭賢正式對外宣佈，將該年定為“品牌年”。格蘭仕由此進入了從“全球製造中心”向“百年企業，世界品牌”的過渡期。

格蘭仕正在為未來進行種種調適，而相比之下，它關注更多也更得心應手的是產品研發。

這並不是不重視行銷，而是多年的經驗使格蘭仕深知：行銷的基礎是產品，如果沒有強大的產品力，僅憑廣告宣傳和行銷進入中高端市場只能是一句空話。

2005年年底，格蘭仕的革命性產品“中國紅”系列光波爐面世。2006年德國科隆國際家用電器博覽會（domotechnica）上，這個刻著中國符號的光波爐第一次接受了市場的檢驗。在“2006格蘭仕微波爐中國市場年會”上，“中國紅”光波爐與國內客戶首次進行親密接觸。綜合了國內外客戶的意見，格蘭仕的工程師最終把“中國紅”演繹成為龐大的產品系列。

紅色作為中華民族的代表顏色，是一個典型的中國元素。但是如果把它與產品嫁接，讓人一看就知道這是中國產品，並且能傳遞屬於現代中國人的情緒和生活態度，並不是一件容易的事。

所謂“中國紅”，是被陶瓷界人士譽為“神品”的一種瓷器。