然而，在生產規模急劇擴大的同時，利潤卻沒有相應增長，相反，上個世紀90年代後期，格蘭仕的利潤日益下滑。更為關鍵的是，在全球市場上，格蘭仕的生產規模雖然最大，但僅限於中低檔微波爐。

OEM模式曾為格蘭仕帶來了巨大的利潤。但隨著經濟大環境的變化，為他人做嫁衣的OEM模式已經給邁向世界市場的格蘭仕造成了很大的阻礙。格蘭仕OEM產品的客戶中有沃爾瑪、家樂福、麥得龍等跨國零售商。格蘭仕通過這些跨國零售商強大的銷售網路擴大了產品在國外的銷售，這些零售商以通過向格蘭仕大規模採購以自有品牌銷售的方式幫助格蘭仕拓展了大片國外市場。但隨著中國業務的擴大，沃爾瑪、家樂福等從格蘭仕採購的產品中有很大一部分以其自有品牌開始在國內銷售，這對格蘭仕原有的市場造成了衝擊。

隨著市場初級階段容量的飽和，一些企業也相繼進入這一領域，選擇國內中低端微波爐市場發力，競爭日益激烈，給格蘭仕的銷售向更高目標邁進製造了不少麻煩。

市場增長緩慢甚至停滯不前，利潤微不足道甚至出現負數，當黃燈閃爍不停以至於亮出紅燈，長期陷入驕傲情緒之中的格蘭仕終於清醒了：市場在變，環境在變，格蘭仕也要變！

2005年，在格蘭仕內部召開的一次高層管理人員會議上，企業結構調整被明確地提上議事日程。儘管此次會議沒有採取具體的戰略行動，但是卻達成了一個關鍵性的共識—微波爐作為格蘭仕的根本，將決定此次戰略調整成敗。

就在此時，格蘭仕提出了“從中國製造到中國創造”的觀念，並將目光聚焦在企業的技術進步和品牌創新上。

這看上去更像是一個隻許成功、不許失敗的艱巨任務。格蘭仕微波爐市場部一度陷入焦慮之中：用什麼來支撐“中國創造”命題？

把複雜的問題簡單化，這是企業的任務，也是現代行銷傳播必須尋找的答案。找到能把現代技術與標誌性的傳統文化象徵整合起來的“新中國製造”價值從而為創造出既暢銷又可以傳遞民族品牌文化的產品，成為了一件迫在眉睫的事。

格蘭仕的產品擁有自主知識產權，佔據全球微波爐一半以上的市場份額，然而格蘭仕卻沒能在全球化的競爭大潮中，實現產品的高附加值，這是格蘭仕的心中之痛，也是巨大危機的徵兆。“我們那時候思考最多的問題是，就算在一個完美的制度下，格蘭仕如果沒有支撐其國際化或者全球化發展的思維與行為，以及由此而獲得的強有力的創造價值的能力，格蘭仕依舊會戴著‘價格屠夫’的帽子，直到最後僵化被淘汰。”格蘭仕中國市場微波爐銷售公司總經理梁紅生說，“憑藉廉價勞動力建立的價格優勢不會持久，格蘭仕必須實現從模仿到創新、從工廠到市場、從重生產到重設計、從OEM到創建品牌的轉變。當產品打上國家精神和文化烙印的時候，我們的品牌就能帶著尊嚴真正進入千家萬戶。”